“Next Best Action” en la gestión de activos: la mejor manera de mejorar la experiencia del cliente 

¿Cómo pueden la gestión de datos, la tecnología y la innovación ayudar a los gestores de patrimonio a emplear el concepto de “Next Best Action” para mejorar la experiencia del cliente?

1. En un webinar promovido recientemente por Refinitiv, los expertos en gestión patrimonial revelan un nuevo concepto llamado “Next Best Action” y cómo puede transformar la interacción entre consultores y clientes.
2. “Next Best Action” puede describirse como un servicio que permite a los consultores interactuar con sus clientes de una manera constructiva y mutuamente gratificante, priorizando las acciones que estos profesionales deben tomar para mejorar la calidad de la relación.
3. Para aprovechar la “Next Best Action”, las empresas de gestión patrimonial han de garantizar un nivel mínimo de gestión de datos, además de invertir en tecnología y adoptar la innovación.

Es evidente que el sector de la gestión de activos ha venido experimentando una intensa evolución, ya sea por avances en digitalización, oferta de datos masivos o un número creciente de nuevas herramientas y plataformas disponibles. Sin embargo, todo este progreso, aunque siempre es bienvenido, puede hacer que el papel del consultor sea mucho más difícil en vez de simplificarlo.

Dicho esto, debemos recordar que la función de estos profesionales es, ante todo, atender a sus clientes y brindarles la mejor experiencia posible.

En un seminario web organizado por Refinitiv, especialistas en el área presentaron el concepto de “Next Best Action” (NBA) en el contexto de la gestión patrimonial, y lo que esto puede significar para los consultores y, sobre todo, para la experiencia del cliente.

Escuche el seminario web completo aquí: “Reimagining the Next Best Action in Wealth Management”

¿Qué queremos decir con “Next Best Action”?

“Next Best Action” (NBA) puede describirse como un servicio que permite a los consultores interactuar con sus clientes de una manera constructiva y mutuamente gratificante. La NBA lo hace priorizando las acciones que estos profesionales deben realizar para optimizar la relación con su audiencia.

Actualmente, suelen asesorar a un gran número de clientes y, con el tiempo, esto se vuelve cada vez más complejo y desafiante. Una consecuencia de este proceso se traduce a menudo en insatisfacción por parte del consumidor de los servicios de gestión patrimonial.

Si bien muchos consultores pueden desarrollar una amplia comprensión de metas y necesidades individuales, mantener los temas relevantes dentro de las prioridades del día a menudo resulta ser una tarea imposible.

La NBA se propone superar este desafío utilizando tecnología de punta para ayudar a estos especialistas a reducir el “ruido” e identificar las mejores acciones posibles para mejorar las carteras, proponer nuevas ofertas o productos, y no solo cumplir con las expectativas del cliente, sino superarlas.

Al terminar con el dilema de la sobrecarga de información y brindar ideas y sugerencias de alto valor agregado, la NBA tiene el potencial de ofrecer ayuda inmediata (y sustancial) a estos profesionales, especialmente en el período posterior a Covid-19, cuando muchas empresas están cediendo a modelos de trabajo híbridos que exigen un mayor compromiso en línea.

Dados todos estos beneficios, puede ser tentador ver a la NBA como una especie de solución mágica y definitiva. Pero el concepto no está exento de una serie de desafíos para las organizaciones, incluidos los problemas clave relacionados con la higiene de los datos.

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Desafíos para adoptar la NBA

Para aprovechar los muchos beneficios que ofrece la NBA, las empresas deben garantizar un nivel mínimo de gestión de datos. Después de todo, los datos son la clave que hace que el viaje de cada cliente sea una historia de éxito y, por lo tanto, está en el corazón del proceso de la NBA.

El desafío que presentan los datos no es algo insuperable, pero puede que no sea exactamente simple. Esto se debe a que, para muchas empresas, abarca cuestiones tecnológicas complejas. Cualquier inversión en recursos tecnológicos, parte fundamental de la estrategia de la NBA, debe cumplir con los objetivos comerciales generales.

La buena noticia es que la mejor solución no tiene por qué ser cara, ya que las barreras tecnológicas se reducen continuamente.

Además de los datos, también existe un desafío cultural que no se puede pasar por alto. Si bien muchas empresas querrán adoptar la tecnología necesaria para la NBA, la cultura de cada organización dictará el ritmo y la forma en que se lleva a cabo.

Cómo medir el éxito

Esencialmente, gran parte del éxito de la NBA gira en torno a relaciones y sentimientos y puede evaluarse de varias formas.

El primer paso puede ser simplemente preguntar a los clientes, lo más directamente posible, si sus objetivos al contratar a un administrador de activos eran muy diferentes del servicio que están recibiendo hoy. Además, los niveles de éxito se pueden evaluar con otros asesores, quienes pueden explicar cómo la NBA ha mejorado sus experiencias.

Para evaluar el desempeño de la NBA en el conjunto de la empresa, es posible medir, por ejemplo, si la implantación de este servicio resultó en una mayor eficiencia en la generación de propuestas.

Y finalmente, a largo plazo, el éxito de la NBA debería hacerse evidente al observar la lealtad de los clientes conforme pasan las generaciones.

Preparándose para el futuro

La “Next Best Action” (NBA) presenta una oportunidad significativa para que las empresas de todos los tamaños aprovechen la tecnología para mejorar drásticamente la productividad y la experiencia del cliente.